Dans notre travail approfondi avec les entreprises de technologie et de technologie financière (fintech), nous avons vu de plus en plus d’entreprises nomme un chef de produit (CPO). Pour mieux comprendre ce rôle en évolution, nous avons récemment examiné comment le rôle de cpo est structuré dans 77 des entreprises technologiques et fintech les plus importantes et les plus précieuses d’Europe. Nous avons comparé les CPO des deux secteurs dans des domaines tels que les ensembles de compétences, les responsabilités et l’expérience de l’industrie, et nous avons complété la recherche avec des idées provenant d’un certain nombre d’entretiens approfondis avec des CPO européens.
Avec de nombreuses entreprises prospères dans les deux industries qui tirent parti du produit comme un avantage comparatif clé, l’attention portée à ce rôle ne fait que croître. Cela signifie qu’un nombre croissant d’entreprises doivent envisager le moment opportun pour mettre en place un CPO et comment définir le rôle pour leurs organisations. Notre rapport suggère quelques considérations cruciales pour les dirigeants, à la fois pour façonner le rôle et pour y attirer les bonnes personnes.
Les nombreux chemins vers le poste de CPO
Des propositions de valeur distinctives et centrées sur le laser sont au cœur des start-ups et façonnent naturellement les rôles de CPO dans le secteur des fintechs. Les fintechs cherchent à transformer l’expérience client grâce à des offres supérieures, rendues possibles par une base de coûts qui représente une fraction de celle des entreprises traditionnelles. Le succès dépend de capacités exceptionnelles en matière de conception et de commercialisation de produits, étayées par une solide compréhension de l’architecture des coûts.
Il n’est donc pas surprenant que les PDG ou fondateurs de fintech adoptent généralement une approche très pratique du produit dans les premiers stades de leur entreprise. Les CPO ne sont généralement embauchés que lorsque l’entreprise commence à se développer et que les fondateurs doivent se concentrer sur les défis opérationnels et passer plus de temps avec les investisseurs. Ceci, combiné à la relative jeunesse du secteur, signifie que les CPO fintech n’existent pas depuis très longtemps et qu’ils définissent encore beaucoup leur rôle.
Il y a des avantages évidents à avoir un rôle hybride, car il établit au niveau le plus élevé quelqu’un qui comprend à la fois le produit et la technologie. Il existe un certain nombre d’exemples où ce type de rôle a été exploité efficacement dans le secteur de la technologie : Le service britannique de commande et de livraison de nourriture en ligne Just Eat et le service de réservation de trains Trainline, par exemple, ont combiné les rôles de CPO et de directeur de la technologie (CTO) en un seul poste de directeur des produits et de la technologie (CPTO).1 De même, il est difficile d’équilibrer ces deux fonctions plutôt différentes, et un grand nombre d’entreprises optent pour deux rôles différents.
Les entreprises de finance, pour leur part, sont bien conscientes de l’importance critique de la fonction technologique pour les entreprises de services financiers (FS). La sensibilité des données financières exige que les opérations techniques puissent résister à l’examen réglementaire, et les normes attendues des plateformes de SF rendent la crédibilité de la technologie des transactions financières primordiale. Mais la complexité même de ces facteurs peut plaider pour que le CTO se concentre exclusivement sur la technologie, ce qui peut être une raison supplémentaire pour laquelle la plupart des fintechs ont un CPO distinct.
Définir le rôle de CPO
Il existe certaines caractéristiques que les grands chefs de produit ont en commun, selon l’expérience. L’une d’elles est l’aptitude à la communication : la capacité à coaliser l’ensemble de l’organisation autour d’un objectif, d’une vision et d’une mission centrés sur le client. Une autre caractéristique est un état d’esprit à la fois stratégique et tactique : la capacité d’aligner les structures, les personnes et les processus sur les objectifs de l’entreprise, avec un plan pour atteindre les cibles, tout en encourageant la contribution de la base. Une troisième capacité clé est le développement d’une culture de produit responsabilisante : les attributions en matière de produit sont tout simplement trop énormes pour la microgestion, en particulier lorsqu’une organisation se développe.
